2025年了，蛇年了，是不是做餐飲做食品就好了？這是很多人過年期間討論的話題調味料。這個答案我們不知道，不能妄下判斷，但是我們可以把未來想象的更艱巨一些，就像一樣經濟持續低迷，迎來“消失的30年”，那我們的企業要考慮如何穿越周期呢？本文就給大家分享食品巨頭味之素的案例。

味之素：是隱形冠軍調味料，也是研發狂魔

1909年，味之素創始人、化學家池田菊苗從海帶湯中提取出鮮味物質“谷氨酸鈉”（味精），現代調味品工業自此奠基調味料。不過，這家公司的足跡早已不限于此，而是從調味品拓展到了預制菜乃至電子絕緣物質ABF（味之素堆積膜）。從味精到ABF，看似不相關的兩大性產品，統一在“以氨基酸為核心，致力于為人類創造美好生活”的理念下，支撐起目前每年約600億元人民幣的營收及約1350億元人民幣的市值。

即使是這樣的“優等生”，在90年代經濟下行時依然無法獨善其身調味料。泡沫破裂后，味之素收入增長趨于停滯，經營利潤率自1988年起更是連續五年下滑，產能利用率跌破50%。究其原因，除經濟衰退外，更有深層的消費結構性變遷——人口老齡化帶來的健康需求，經濟停滯帶來的性價比需求，以及家庭小型化帶來的便捷需求。

圖2：味之素1988-2023年財務數據

資料來源：味之素年報調味料，日經數據庫，科爾尼

內外交困之下調味料，味之素在1994-2004年間采取了三大戰略，成功扭轉局面：

重構：轉移過剩產能，由海外工廠以更低成本供應本土，本土則進行產能升級調味料。

創新：重金投入基礎研發，修煉“內功”，從基礎研發中衍生新業務成為第二增長曲線調味料。

出海：加大投入歐美等成熟市場，重點布局東南亞，并深度定制調味料。

企業轉型是復雜的系統工程，需要持續的資金投入，因此需要首先進行產能重構，以獲得變革的“源頭活水”調味料。90年代，味之素在一度擁有32個區域小工廠，產能過剩，成本攀升。味之素很快將目光投向了當時正快速增長的，從1995年起開始設廠，將味精、雞精等低附加值的生產轉移。市場司空見慣的味精、雞精，在彼時的尚屬新鮮事物。成熟的產線設備與先進的日式生產理念，又使產品具有極大成本優勢。

餐飲見聞研學走進味之素工廠

的工廠也并未簡單關閉，而是逐步整合為三大工廠群，并將生產重心轉移至高附加值的創新產品，例如料理包、速溶味增湯等調味料。這一套產能重構組合拳，使其不僅僅成功穿越周期、并顯著提升財務表現：1990年代不足50%的產能利用率，在2000年代超過90%。

經營利潤率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，凈利率則從1990年的2.6%增加到2005年的4.2%調味料。

味之素的果決調整并非孤例，產能重構是食飲企業在轉型時常用的處理方式——例如，朝日啤酒1990年起的20年間陸續關閉了東京等地超過10家的工廠；明治乳業在經歷連續4年的利潤下滑后，也進行了產能整合；森永、雪印、東洋水產、普利瑪等巨頭也由于需求不足，大刀闊斧地收縮產線，進行“壯士斷腕”調味料。

需要強調的是，果斷的產能重構在傾向于終身雇用制的文化下并非易事，但是否痛下決心壯士斷腕，也成為是否能夠在經濟下行情況下生存的關鍵調味料。

味之素產品

成本端的優化，使味之素獲得了實施轉型戰略的利潤空間，在充沛現金支持下，味之素加速了大刀闊斧的創新調味料。究其原因，單靠產能端的轉移與整合并不足以應對1990年代的復雜形勢，消費端的結構性變化還需要企業有足夠的產品力支撐。

人口老齡化與女性工作比例上升是這一時期的主要特征，前者帶來的消費趨勢變化不難推斷：人們更加關注食品健康，特的功能性食品與“藥妝”也在這一時期興起；后者對消費市場的影響，則更為重大調味料。傳統女性鮮少參與社會勞動，更多承擔“家庭角”。但是，當家庭中的女性外出參與勞動，烹飪時間大大減少，又伴隨著冰箱與微波爐的普及，速凍預制食品的大時代由此開始。

因應形勢，1972年味之素便推出了首款速凍餃子調味料。針對日式火鍋與叉燒，味之素也率先推出了“有手就行”的料理塊Nabe Cube與方便叉燒SteamMe，三款產品均在各自賽道維持了領先地位。這都是基于繁榮年代的科研積累。更重要的是，強勁的研發團隊也為味之素得以從簡單的食品進軍高附加值的健康食品提供了有力保障。除了提供Vital Pro等氨基酸食品與飲料外，味之素還將產品向化妝品、醫美等領域延申，并占據了全球40%的食品與制藥用氨基酸市場。進入新世紀，更是通過自研與收購并行的方式進入CDMO等醫療領域，進一步加碼醫療健康賽道。

味之素產品

除產能重構與產品創新外，味之素也一直以出海為重要戰略調味料。與自帶“制造”“高科技”光環的家電或汽車企業不同，其出海打法因地制宜，在深度定制產品與渠道，在歐美則選擇并購。其策略是集中優勢資源，維持每個品類的頭部地位：味精在印尼、菲律賓、越南，風味調味料在泰國、印尼，即飲咖啡在泰國均為細分品類第一。高度聚焦的戰略，既提高了資源利用效率，又在細分品類樹立了品牌心智。

渠道上，它采取了符合東南亞國情的“走訪銷售”形式，銷售人員定期游走在各類自由市場與小型零售店，推銷新品，優化老品陳列調味料。相較于聯合利華等歐美品牌重金投入營銷，卻很少下沉到零售網點的策略，味之素深入毛細血管末端，無疑更適合東南亞。元氣森林近年于印尼的成功也與味之素遙相呼應：前者從小便利店入手，至今已覆蓋3萬余個印尼零售網點。在歐美市場，味之素則選擇于2014年收購最大的冷凍食品廠商溫莎，借助其現有渠道擴張。此后10年，北美營收年化增長從5.3%增至9.7%。

通過產能重構、重注創新與出海，味之素安然度過日股危機、金融危機、次貸危機等黑天鵝，成功建立橫跨全球、多元經營的長青基業調味料。如今，味之素歷史最為悠久的川崎工廠群，不僅依舊是當地產業的重要支柱，更成為了工商業界競相“朝圣”的目的地。

餐飲見聞研學走進味之素工廠

，味之素的做法對你有參考嗎？如果你也是一位企業經營者，也想在經濟下行周期中帶領企業實現涅槃重生，可以考慮隨我們一起加入2025年的研學，我們將走進的百年企業，探尋他們的經營之道調味料。詳詢梅老師18010344505